Blog

Gdyby ktoś z zewnątrz, najlepiej antropolog badający plemiona późnego kapitalizmu, trafił na proces due diligence w organizacji pozarządowej, prawdopodobnie uznałby, że uczestniczy w starannie wyreżyserowanym rytuale przejścia, w którym kapłani procedur, odziani w checklisty i arkusze kalkulacyjne, weryfikują czystość intencji tych, którzy ośmielają się twierdzić, że chcą zmieniać świat.

W teorii jest to proces racjonalny, chłodny i analityczny, którego celem jest upewnienie się, że przekazane środki publiczne lub prywatne nie rozpłyną się w chaosie niekompetencji, lecz w praktyce bardzo często przypomina elegancką kolację, podczas której wszyscy wiedzą, że nie mówi się o rzeczach naprawdę niezręcznych, takich jak porażki, konflikty w zespole czy projekty, które umarły śmiercią naturalną, zanim zdążyły dotrzeć do slajdu numer siedem.

Organizacja przygotowuje więc raport, który — choć formalnie ma być dokumentem sprawozdawczym — coraz częściej przypomina katalog IKEA dla dobra społecznego, w którym każde działanie ma swoje zdjęcie, cytat beneficjenta i wykres rosnący w prawo, ponieważ wykresy, które rosną w lewo, mają brzydki zwyczaj wywoływania dodatkowych pytań.

Nie oznacza to, że NGO kłamie, ponieważ kłamstwo byłoby nieeleganckie i zbyt proste; oznacza to raczej, że dokonuje selekcji rzeczywistości, w której eksponuje elementy nadające się do ekspozycji, a chowa te, które mogłyby zaburzyć narracyjną symetrię, bo przecież nikt nie finansuje chaosu, nawet jeśli to właśnie z chaosu rodzi się czasem najbardziej autentyczna zmiana.

Grantodawca natomiast, uzbrojony w formularze, które mają sprawić, że wszystko będzie wyglądało jak proces bankowy, zadaje pytania o procedury, polityki antykorupcyjne, mechanizmy kontroli wewnętrznej i zarządzanie ryzykiem, choć w głębi organizacyjnej duszy najczęściej chce wiedzieć tylko jedno: czy jeśli jutro wybuchnie skandal, będziemy mogli powiedzieć, że sprawdziliśmy paragraf 12, punkt 3, podpunkt b.

I w tym momencie zaczyna się komedia, która jest tak subtelna, że niemal niewidoczna, ponieważ obie strony wiedzą, że świat społeczny nie działa jak fabryka śrubek, że wpływu nie da się zważyć na wadze kuchennej, a jednak wszyscy z powagą wpisują w tabelki liczbę „jednostek zmiany”, jakby można było hurtowo produkować odzyskaną godność lub seryjnie montować wzrost poczucia bezpieczeństwa.

Najzabawniejsze — a może najbardziej tragikomiczne — jest to, że system due diligence premiuje tych, którzy najlepiej radzą sobie z dokumentacją, co oznacza, że organizacja z wybitnym działem księgowości, trzema politykami wewnętrznymi i eleganckim raportem w PDF może wyglądać na bardziej wiarygodną niż mała, oddolna inicjatywa, która realnie zmienia życie kilkudziesięciu osób, ale której największym grzechem jest brak specjalisty od compliance.

W efekcie tworzymy świat, w którym łatwiej jest udowodnić, że posiada się procedurę reagowania na kryzys, niż że potrafi się temu kryzysowi skutecznie zapobiec, a znacznie prościej jest wykazać zgodność z wytycznymi niż odwagę podjęcia ryzyka, które mogłoby zakończyć się spektakularną porażką, a przecież porażka w sektorze społecznym traktowana jest często jak dowód moralnej niekompetencji, a nie naturalny element procesu uczenia się.

Gdy więc słyszymy, że due diligence ma na celu budowanie zaufania, warto zadać pytanie, czy nie chodzi raczej o budowanie komfortu, ponieważ zaufanie wymaga gotowości do zaakceptowania niepewności, podczas gdy komfort rodzi się z iluzji kontroli, którą tak pięknie zapewniają tabelki, checklisty i podpisy pod oświadczeniami.

Czarny humor polega na tym, że wszyscy są w tym systemie po części ofiarami i po części współtwórcami spektaklu, ponieważ grantodawca obawia się ryzyka reputacyjnego, NGO obawia się utraty finansowania, a beneficjent, którego życie nie mieści się w żadnym wskaźniku, nawet nie wie, że stał się elementem raportu, w którym jego historia została przycięta do objętości akapitu, aby zmieścić się między wykresem a tabelą.

Nie chodzi o to, by wyrzucić procedury do kosza i wrócić do romantycznej wizji działalności opartej wyłącznie na dobrych intencjach, lecz o to, by przestać udawać, że perfekcyjnie przeprowadzony due diligence jest dowodem realnego wpływu, ponieważ równie dobrze może być dowodem sprawnej administracji, która nauczyła się mówić językiem systemu, nawet jeśli ten język coraz słabiej opisuje rzeczywistość.

Być może największym aktem odwagi w fundraisingu nie byłoby stworzenie jeszcze bardziej szczegółowej checklisty, lecz przyznanie, że zmiana społeczna jest brudna, nieliniowa i pełna błędów, oraz że organizacja, która potrafi otwarcie opowiedzieć o swoich nieudanych projektach, jest paradoksalnie bardziej godna zaufania niż ta, która nigdy się nie potknęła — bo w świecie, w którym nikt się nie potyka, najczęściej po prostu nikt nie próbuje biec szybciej niż pozwala na to formularz.